Índice

Presentación / Tomás Javier Calvillo Unna

Agradecimientos

Introducción

1. Semblanza de la industria automotriz

2. La industria automotriz y su relevancia en San Luis Potosí

3. Transformación de la fuerza laboral automotriz en San Luis Potosí

4. Trayectorias personales en la industria automotriz potosina

Consideraciones finales

Referencias

Presentación

San Luis Potosí ya forma parte del circuito mundial de la industria automotriz. Los últimos tres lustros han sido determinantes para definir el mapa económico de la entidad en este primer cuarto del siglo xxi.

El texto de Beatriz Montserrat Gómez y Jorge Damián Morán explora ese proceso económico que está definiendo la mutación del Estado nación en la región donde se localiza el clúster automotriz de la capital potosina. El clúster afecta el paisaje en sus diversas dimensiones: física, social, económica, cultural y laboral.

Las dinámicas de estas transformaciones obligan a observarlas, estudiarlas y advertir los nuevos desafíos que enfrentan tanto las políticas públicas como los ciudadanos y sus diversas organizaciones.

El valor de este texto es mostrarnos de manera sucinta los datos económicos más relevantes que ubican a San Luis Potosí como parte de un nodo estratégico de la industria automotriz, que, si bien se exhibe contundente en su presencia productiva tanto en el plano regional como en el nacional y el mundial, no deja de manifestar incertidumbres y dilemas.

Los autores enriquecen su texto con mapas elaborados por Anahid Cruz, que enseñan la expansión de la zona industrial durante las ultimas décadas, cuyos parques de producción e instalaciones parecieran tensar los lazos con la ciudad, arrastrándola tras de sí, hasta incorporarla, junto con Villa de Reyes, en un vasto territorio que tiende a integrarlas en un mismo complejo metropolitano.

Las fotografías de Gabriel Figueroa Flores nos ilustran el despliegue de esos inmensos rectángulos, tableros y carpas metálicos como nuevas estancias humanas en el semidesierto, que carcomen las zonas agrícolas y de pastoreo que todavía sobreviven.

La vocación de la tierra se ha modificado; esa geografía económica e histórica se redefine en el siglo xxi. Desde el siglo xvii, la población de San Luis Potosí ha estado en el camino, al formar parte de las rutas comerciales (el camino Real de Tierra Adentro) que vincularon al norte con el centro y el sur de la Nueva España; y en el siglo xix fue un nodo ferroviario que permitió que la minería, entre otros productos, se transportara a Norteamérica y al golfo de México. La actual globalización se ha acomodado en las antiguas rutas de los mercados regionales y nacionales.

La carretera 57 es la columna vertebral de esa movilidad, cada vez más compleja: partes para automóviles, autos, maquinaria, todo tipo de mercancías que componen una densidad comercial creciente, que presiona el entorno de las comunidades que se asientan y multiplican en este nuevo polo económico cuyo rostro más visible es el llamado clúster automotriz. Un clúster cuya naturaleza es internacional, lo que implica la presencia de comunidades asiáticas y europeas recientemente emigradas.

Los autores identifican en todo ello no solamente los datos duros de la inversión y sus porcentajes en el ámbito nacional e internacional, sino también sus efectos sobre la cultura laboral.

Uno de los valores del presente trabajo se encuentra en esas firmes pinceladas de las biografías de ejecutivos llegados de Japón, así como experiencias de los hombres y las mujeres que operan en las diversas armadoras, y que permiten vislumbrar sus condiciones laborales y las vivencias propias ya no sólo a partir de las estadísticas, sino de los testimonios de vida.

El retrato social que surge de esta investigación es complejo y diverso; no hay una sola lectura, sino varias, y ésta es una de las riquezas del texto: advertir de los veloces cambios en la vida cotidiana de los trabajadores, tanto de sus condiciones laborales como de su hábitat.

Tanto los mapas como las fotografías que forman parte del trabajo lo expresan de forma plástica y nos advierten de un San Luis Potosí que está cambiando aceleradamente y que nos exige comprender la naturaleza de estos cambios y sus desafíos a corto, mediano y largo plazo.

Gómez y Morán precisan en sus páginas algunos de los retos más apremiantes que deben ser atendidos con una mirada que no sólo se atenga al presente, a lo inmediato, sino que pueda tomar en cuenta el mañana, que será el tiempo de las generaciones que ya están llegando.

Tomás Javier Calvillo Unna

Agradecimientos

Agradecemos al doctor Tomás Calvillo Unna por habernos hecho parte de un proyecto sumamente enriquecedor en nuestra labor de investigación y de forma personal. A las empresas que nos abrieron sus puertas: ekk Eagle Industry México y Topy Fasteners México, por la valiosa colaboración de sus trabajadores y su cordial recibimiento. A las personas del área de relaciones públicas del parque Logistik I y II, y del parque Tres Naciones, que contribuyeron, valiosamente, al estudio con su apertura para la toma de fotografías y brindando información sobre los antecedentes de estos parques y las empresas instaladas en ellos, información sin la cual no habría sido posible generar estos apartados.

A las diferentes dependencias públicas y privadas que nos proporcionaron información y orientación: Secretaría de Desarrollo Económico (Sedeco) del estado de San Luis Potosí, Asociación de Ejecutivos de la Gestión del Talento Humano de San Luis Potosí (Aderiac) y Catch Consulting México.

Introducción

Este texto nace como un subproducto del proyecto “San Luis Potosí, segundos al alba, instantes para una memoria colectiva”, el cual se planteó estudiar las transformaciones actuales en la vida cotidiana de los habitantes de la capital del estado, y en el sector automotor como un detonador, en particular, de buena parte de ellas; si bien esta mutación se concentra en su capital, sus efectos alcanzan a personas que habitan otros municipios y estados colindantes.

Para sustentar esta hipótesis del cambio, se realizaron entrevistas que, dadas las características y dinámica del sector automotor, no fueron seleccionadas a partir de una muestra representativa, sino mediante la técnica de bola de nieve, que permitió, además de encontrar informantes que compartieran su experiencia, la vinculación con otros actores del ramo. De esta forma se fue articulando una red de informantes que permitió adentrarse en diversas historias de vida.

Cabe mencionar que las empresas fueron las instancias que facilitaron las entrevistas con trabajadores mexicanos y extranjeros de diferentes áreas. Es por esta razón que el lector encontrará mayor referencia a compañías de origen japonés, cuyos administradores mostraron una mayor apertura a participar y brindarnos información sobre sus actividades.

La importancia que tiene la industria automotriz se sustenta en su contribución con 3% del producto interno bruto (pib) del país, 18% del pib del sector manufacturero, y presenta un dinamismo superior al de la propia economía nacional. Ejemplo de ello son los datos de 2017, año en el que el pib del sector automotor creció 4.6 veces más que el pib nacional, con respecto a 2016. Además, de acuerdo con la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (amia), es un sector de arrastre de la economía porque genera impactos en 157 actividades económicas, 84 de las cuales corresponden a la industria manufacturera y 73 a comercio y servicios. Asimismo, es un importante generador de empleos, pues tan sólo en 2017 se calcula que empleó a 1.9 millones de personas: 490 000 en servicios de reparación y mantenimiento, 516 000 en comercio automotor y 898 000 empleados en la fabricación de automóviles, camiones y partes para automóviles (amia, 2018).

Aunado a lo anterior, el sector aportó 12% de la inversión extranjera directa (ied), lo que representó, entre 2000 y 2017, la recepción de 60 677 000 000 de dólares, por lo cual se le considera como la principal actividad receptora de ied. Esto permitió que México se mantuviera durante tres años consecutivos en la séptima posición internacional por producción de vehículos. De esta manera, de cada 100 automóviles producidos en el mundo, 4.2 fueron ensamblados en México. Asimismo, nuestro país fue el quinto productor global de partes para automóviles y el primero en América Latina, entre 2005 y 2017, debido a que 91 de los 100 mejores fabricantes de partes para automóviles en el mundo se encuentran instalados en el país. En el caso de San Luis Potosí, en la entidad se fabricaron, en 2017, 5% de las partes para automóviles que requería el sector (amia, 2018).

Otra razón por la que se decidió abordar el tema es el interés por explicar el proceso que experimenta la ciudad de San Luis Potosí con respecto a la calidad y condiciones de empleo, actuales, en el sector automotor. Para ello, se realizaron una serie de entrevistas con trabajadores (operativos, administrativos y gerentes) de empresas automotrices trasnacionales de la zona industrial de la ciudad de San Luis Potosí, además de trabajo documental y conversaciones con funcionarios y exfuncionarios de gobierno, con lo cual se entretejieron las historias que, de voz de nuestros actores, construyen la percepción de lo que para ellos es hoy San Luis Potosí.

Por ende, este libro es un breve recuento de dichos encuentros, un intento de dar voz a la apreciación de sí mismos y sobre el trabajador potosino que labora en empresas del sector automotor; de su diversidad, su empeño, su búsqueda de crecimiento, sus sueños y los retos que conlleva la llegada de grandes capitales.

1. Semblanza de la industria automotriz

1.1. Caracterización de la industria automotriz global

La industria automotriz se posicionó como uno de los sectores más dinámicos de la economía mundial en el siglo xx, tanto por sus contribuciones tecnológicas que propiciaron el desarrollo industrial de otros sectores, tales como el químico y aeroespacial, como por la transformación de las relaciones entre corporaciones automotrices y sus proveedoras, que globalizaron su alcance y provocaron una división en la organización laboral. Así, las grandes economías, pese a contar con capital humano altamente calificado, han optado por invertir en países en desarrollo debido a la ventaja competitiva que representa una mano de obra calificada a bajo costo (Trejo, 2017).

A esta nueva forma de organización se le denominó posfordismo, definido como un modelo que permitió el retorno del obrero especializado y, con ello, el desplazamiento de la producción destinada al ámbito nacional hacia un mercado global (Basurto, 2013). Es decir, ahora, la elaboración de bienes se distribuye a lo largo de diferentes geografías, para después ser ensamblados en países con menores costos y con una ubicación que posibilite una mayor facilidad en su distribución a otros mercados. De esta manera, no sólo se han reducido los costos de fabricación, sino que también aumenta el margen de ganancia.

En esta evolución de la industria automotriz, destacan como líderes tres espacios geográficos: Europa, con la creación del automóvil (en Alemania) a finales del siglo xix; América, con el fordismo (en Estados Unidos), caracterizado por la producción de autos en masa; y Asia (en Japón), en las últimas décadas del siglo xx, que ha revolucionado el anterior sistema de producción por medio del modelo toyotista.1

Durante estas transformaciones, economías emergentes como la mexicana se integran a esta rama mediante filiales de manufactura automotriz; y algunos países, entre ellos Corea del Sur, avanzaron un paso más con la creación de marcas propias. Asimismo, otras firmas fueron absorbidas, como el caso de Seat por Volkswagen, o se fusionaron, como Fiat y Chrysler.

De acuerdo con la Organización Internacional de Productores de Vehículos Automotores (oica, por sus siglas en inglés), en 2017 la industria automotriz mundial llegó a una producción de 97 302 534 vehículos, de los cuales 73 456 531 fueron de pasajeros y 23 846 003 de carga.

En cuanto al producto interno bruto (pib) mundial, a partir de la década de 1990, con la globalización de la manufactura, este sector experimentó un crecimiento gradual en la aportación a dicho indicador y se volvió uno de los referentes para evaluar el desempeño de las economías (gráfico 1).

Gráfico 1. Aportación porcentual del sector manufacturero al pib, 1990-2017

Fuente: Elaboración propia con base en Banco Mundial (2017).

Como se observa en el gráfico, la crisis económica mundial de 2008 no sólo llevó a una contracción de la industria automotriz, sino de todas las economías, siendo este sector uno de los más afectados globalmente. En el caso de México, el proceso de recuperación económica de esta industria se consolida hacia 2011, con una tendencia creciente hasta 2017, en tanto que en el mundo la expansión se inició en 2012 y se estabilizó en 2017. Cabe señalar que, debido al cambio en la forma de organización del sector, el impacto de la industria en la economía nacional no se supedita a las ventas locales. Si bien tienen un impacto y son un buen indicador de la dinámica económica de un país, la baja en las ventas nacionales puede ser compensada por las ventas en el mercado internacional. Por ello, se habla de una industria mundial, la cual, en 2016, produjo cerca de 95 millones de vehículos, pero poco menos de 80% se concentró en 10 países (gráfico 2).

Gráfico 2. Top ten de la producción mundial de vehículos, 2017 (en millones de vehículos)

Fuente: Elaboración propia con datos de oica, recuperados en Opportimes (2017).

Con esta tendencia en el sector, algunos suponen que en los próximos años este mercado continuará su expansión. Cabe destacar que las ventas globales de las 10 armadoras mundiales más importantes sumaron, en conjunto, casi 65 millones de unidades en 2018, mientras que la elaboración mundial de vehículos para el mismo periodo fue de casi 75 millones de automóviles; por tanto, dichas compañías fabrican 90% de la manufactura mundial de autos. En el gráfico 3 se observa que, tras la crisis financiera mundial de 2008-2009, a partir de 2012, el conjunto de las armadoras repuntó nuevamente en su actividad económica.

Gráfico 3. Ventas de unidades de las 10 armadoras más importantes del mundo

Fuente: Elaboración propia con base en información de Rojas (s.f.).

Asimismo, la evolución de la industria automotriz observó un crecimiento constante en la producción hasta el periodo 2008-2009 debido a la crisis financiera global, la cual generó una importante caída en la elaboración de vehículos. Sin embargo, a partir de 2011 la industria automotriz vuelve a repuntar, y ha mantenido esa tendencia en los últimos años.

Cabe destacar que, para junio de 2017, según datos de amia y amda (Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores), la suv Chevrolet Equinox armada en San Luis Potosí se posicionó en el cuarto lugar de ventas en Estados Unidos, y décimo en México (Santillán, 2017); con esto, San Luis Potosí se coloca en el mapa mundial, según diversas voces recopiladas, gracias a la calidad de la mano de obra, el nivel de competitividad laboral y la estabilidad del estado.

Gráfico 4. Producción mundial de vehículos 1999-2017

Fuente: Elaboración propia con base en información de Banco Mundial (2017).

Esto, al parecer, es el resultado de un largo proceso que ha llevado a San Luis Potosí a ser considerado como “uno de los mejores lugares para invertir. Entre algunas de las ventajas que destacan [los inversionistas], [se encuentra] la capacidad del gobierno como un facilitador para hacer negocios. Además, resaltan la estabilidad social, el dinamismo económico [...] pero lo principal es que, en el área metropolitana, se cuenta con una población joven con altos niveles de capacitación, lo cual hace que sean muy competitivos en el mercado de trabajo [en los ámbitos] nacional y global” (Rivera, 2012: 224).

1.2. La industria automotriz en México

La industria automotriz inicia actividades en México en 1925, con la apertura de la primera armadora de Ford, en Cuautitlán, Estado de México. La evolución del sector en este periodo se vinculó a una serie de decretos gubernamentales y a los cambios tecnológicos y organizativos de esta industria en el mundo (Trejo, 2017).

Durante las primeras décadas de operación, la planta de
Ford se enfocó únicamente en el ensamblaje. Gran parte de los componentes eran importados, como paquetes ckd (Complete Knock-Down),2 para aplicar dicho proceso en México. La importación de grandes volúmenes de componentes, así como la poca exportación de unidades finales, provocó enormes déficits comerciales para el país hasta la década de 1960.

En 1962 se promulgó el primer decreto para regular el porcentaje de contenido nacional, que fijó en 60% el mínimo requerido para la producción de automóviles y vehículos, y un máximo de 40% para las partes extranjeras para automóviles. Junto a esto, se prohibió importar paquetes ckd para motores y autos ensamblados. Por último, siguiendo esa misma lógica, se estableció que todas las partes para automóviles debían sujetarse a permisos de importación (Trejo, 2017).

El surgimiento de fabricantes mexicanos de partes para automóviles coincidió con la aplicación de la política económica de sustitución de importaciones, orientada hacia el desarrollo del mercado interno, que fomentaba la integración de dicho sector en el ámbito nacional. Sin embargo, pese a las medidas aplicadas, en 1977 aún existía un gran déficit comercial, por lo cual se emitió un nuevo decreto que estipulaba el crecimiento progresivo del porcentaje de contenido nacional hasta llegar a 75% en autos, 85% en camiones y 90% en autobuses.

A inicios de la década de 1980, Nissan (1982) establece la primera ensambladora, en el estado de Aguascalientes, y en 1984 Ford abre una nueva planta en Hermosillo, la primera en el norte del país. Posteriormente, en 1994, General Motors abre una planta en Guanajuato; y, en el mismo año, Honda se instala en Guadalajara (Trejo 2017).

Cuadro 1. Movimiento de la industria automotriz mexicana del siglo XX*

Fuente: Elaboración propia con base en Trejo (2017).

* En 1962 se prohibe la importación de ckd. En 1984, Ford Hermosillo se constituye como la primera armadora en fabricar autos híbridos en el país.

Después de esta sinergia en el sector, la crisis económica internacional de 2008-2009 trajo consigo una restructuración de la economía global que repercutió también en la industria automotriz mexicana; ello le dio un nuevo papel al país, dentro de la dinámica de localización espacial, con la llegada de nuevos capitales extranjeros que ayudaron a este sector a sobreponerse a la crisis y despegar de nuevo para 2011 (Basurto, 2013). Así, para 2016, México alcanzó una posición relevante entre los 10 grandes productores de automóviles del mundo, lo que se tradujo en una mayor participación de este ramo en la economía nacional.

Cuadro 2. Relevancia del ramo automotriz en México, 2017

Esto permitió que México lograra la mayor cantidad de exportaciones de vehículos nuevos en su historia en los primeros siete meses de 2017, al vender 1 756 390 unidades al mundo (gráfico 5).

Gráfico 5. Venta de autos producidos en México, por país de destino, en 2017

Fuente: Elaboración propia con base en información de amia, recuperada en Reuters (2017).

Como se puede apreciar, el principal socio comercial de México es el destino más importante de dichas exportaciones, las cuales se concentran en ocho estados3 de Estados Unidos, como se observa en el mapa 1.

Debido a esta dinámica, el sector automotor ha sustituido al petrolero como la segunda actividad que más aporta al pib del país después de las remesas. Las exportaciones nacionales de autos generan 22.5% del total del pib nacional desde 2014 (Concanaco, 2016).

Mapa 1. Principales destinos de exportación de automóviles de México hacia Estados Unidos en 2017

Fuente: Elaboración propia con base en Opportimes (2017).

Mapa 2. Armadoras de vehículos ligeros en México

Fuente: amia (2018).

Mapa 3. Armadoras de vehículos pesados en México

Fuente: amia (2018).

Esta actividad se concentraba, hasta 2018, en 19 complejos donde se armaban vehículos ligeros (automóviles y camionetas de pasajeros) y en nueve complejos más donde se construían vehículos pesados (camiones y transporte de carga); todos ellos, distribuidos a lo largo de 11 entidades federativas, en donde se realizan actividades que van desde el ensamble o blindaje hasta la fundición y el estampado de vehículos y motores (mapa 2).

Con la llegada de la inversión extranjera directa (ied) en el sector automotor, la competitividad de las entidades que recibieron a estas empresas se incrementó mediante las remuneraciones salariales que ofrecen las compañías a sus obreros. A partir de 2011, el promedio del sueldo de la industria terminal de este sector es 2.3 veces mayor al de otras industrias manufactureras (Secretaría de Economía, 2012).

Asimismo, esto ha generado una derrama de capacidades tecnológicas que encuentran aplicación en otros sectores, como el eléctrico, electrónico y aeroespacial, que han germinado en una nueva generación de cuadros técnicos especializados (Trejo, 2017). Ello, a partir del desarrollo de una cadena de insumos, como factor de arrastre, hacia atrás y hacia delante, en el proceso de producción y ensamblaje. De esta manera, los requerimientos técnicos y de calidad impuestos por las empresas automotrices han requerido la adopción de nuevas tecnologías y estándares para quienes intervienen en toda la cadena de producción de automóviles.4

Dentro del sector automotor, la cadena de proveedores se ha clasificado según su grado de especialización y tecnología en diferentes rangos; se considera que mientras menos procesos se requieran para el tipo de insumo o bien producido, menor es su rango en la cadena de suministro; a esta clasificación se le denomina tier (por sus siglas en inglés), que significa niveles. La proveeduría en México está dominada tanto por empresas locales como extranjeras, dependiendo del nivel de especialización y la fase de producción que abarque la tier (figura 1).

1) En el primer eslabón de la cadena, concibiendo un proceso de atrás hacia adelante, se encuentran las llamadas tier nivel 4 y sucesivas, las cuales se dedican a la proveeduría de materias primas, casi siempre en su estado natural o con un mínimo proceso de elaboración, como son acero, pintura y plásticos.

2) Las tier nivel 3 suministran partes para automóviles; sus diseños son asignados por las tier 1, proveen productos básicos y partes individuales como estampados y piezas fundidas.

3) Las tier nivel 2 proporcionan componentes; al igual que con las tier 3, sus diseños son asignados por las tier 1; sin embargo, proveen productos básicos y partes individuales de distinto tipo, como cinturones, indicadores y válvulas, entre otras.

4) Las tier nivel 1 son proveedores de partes originales a las ensambladoras, con capacidad de diseño; producen sistemas y módulos del vehículo automotor, como son motor, sistema de frenos, asientos, tableros y puertas, entre otros.

5) Finalmente, las ensambladoras de equipo original conocidas como oem (por sus siglas en inglés) son los fabricantes de automóviles como General Motors, Nissan, Ford.

Figura 1. Cadena de suministro automotriz

Fuente: Elaboración propia con base en Sedeco (2012).

Además de las ensambladoras, en México existe un gran número de empresas nacionales que fabrican partes para automóviles, las cuales se concentran en los niveles tier 2 y 3; en menor medida, se tienen tier 4 y sucesivos, mientras que las tier 1 son prácticamente nulas. En este último nivel, las compañías que suministran piezas a las ensambladoras son empresas extranjeras de origen alemán, suizo, japonés, coreano, chino, indio, estadounidense y canadiense, entre otras (Secretaría de Economía, 2012).

1 El origen del término viene de la familia Toyota, la cual fundó una empresa textil en Nagoya, Japón, a fines de la Segunda Guerra Mundial, que con el tiempo se convirtió en Toyota Motor Company. La familia crea una metodología de trabajo que implica automatización, trabajo a prueba de fallas, entrega justo a tiempo y eliminación de desperdicio en los procesos de producción (Álvarez, 2012).

2 En español es conocido como kit para ensamblaje o montaje; específicamente, el término se emplea en la industria automotriz para referirse a paquetes de partes y componentes listos para instalarse en un vehículo; se integran de esta forma para ahorrar costos y hacer más eficiente la logística en las líneas de producción (Gómez, 2018).

3 Texas, California, Arizona, Utah, Nuevo México, Rhode Island, Connecticut y Alaska.

4 Basta como ejemplo la certificación iatf 16949:2016, desarrollada por miembros de la International Automotive Task Force (iatf) y enviada a la Organización Internacional de Normalización (iso) para su aprobación y posterior publicación. Dicho documento es un requisito de calidad para la industria de la automoción, basado en la iso 9001, que incorpora requisitos específicos para dicho sector que aseguren la mejora continua, la prevención de defectos, la reducción en la variación y residuos en la cadena de suministro (iatf, 2016).

2. la industria automotriz y su relevancia para san Luis potosí

En el cuarto trimestre de 2017, según datos de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (stps) y de la Secretaría de Desarrollo Económico de San Luis Potosí (Sedeco),1 el municipio de San Luis Potosí registró 1 218 530 personas dentro de la población económicamente activa (pea), mientras que el Instituto Mexicano del Seguro Social (imss) reportó a 429 959 asegurados en marzo de 2018, lo cual representaría 35.3% de la pea.

De esta cifra global, la industria manufacturera o de transformación (que incluye la automotriz), reportó entre 164 073 y 219 907 trabajadores asegurados en el municipio, es decir, aproximadamente 45% del total registrados en el imss.

Cabe señalar que la actividad económica del estado de San Luis Potosí, en el periodo 2004-2014, medida por el número de empleos generados, se centró en los sectores industriales de alimentos, acero y manufacturas, en general; y, en menor cantidad, en minería y comercio. Como se puede observar en el cuadro 3, en dicho periodo hubo cambios significativos en los niveles de producción en las ramas manufactureras que perfilaron a la entidad hacia una vocación automotriz.

Como se observa en el cuadro, el arribo de la armadora General Motors (gm),2 en 2008, parece haber propiciado el crecimiento y generación de nuevos empleos en la industria manufacturera, así como el impulso para la creación de un clúster automotor que inicia en la zona industrial de la ciudad de San Luis Potosí y se extiende hacia el municipio de Villa de Reyes, con una conexión con la zona industrial del municipio de Matehuala, a través de la carretera 57. Por el otro lado, con el desarrollo privado industrial del parque Colinas, interconectado con la carretera a Rioverde, dentro del municipio de San Luis Potosí, aunque el corredor es más amplio porque abarca diferentes actividades y municipios, principalmente, de la región Centro y Altiplano de San Luis Potosí. Para 2012, esta actividad vinculaba a otros municipios más con diversos tipos de participación dentro de la cadena de producción (Mexquitic de Carmona, Moctezuma, Charcas, Salinas, Venado y Ciudad Valles, con empresas de tier 1; y Soledad de Graciano Sánchez, con empresas de tier 1 y 2) (Sedeco, 2012).

El rubro automotores-partes para automóviles3 en San Luis Potosí tiene tal relevancia que es una de las principales ramas del sector manufacturero tanto por las remuneraciones que genera como por la formación de capital humano y valor agregado en sus productos. De acuerdo con Rivera, la inversión de este sector ha sido muy dinámica y se ha constituido en pieza clave en el proceso de modernización e integración de San Luis Potosí a la economía mundial (Rivera, 2012: 229).

Mapa 4. Localización de proveedores de partes para automóviles de primer, segundo y tercer nivel en San Luis Potosí

Elaboración: Guillermo Aguilar Martínez, con base en Sedeco (2012).

Entre las fortalezas que propiciaron la llegada de este sector a la entidad, referidas por la Secretaría de Desarrollo Económico del estado, se encuentran: una localización geográfica privilegiada, costos laborales competitivos (representan de 15 a 25% del valor agregado de un automóvil), fuerza de trabajo capacitada y productiva, existencia de una cadena de proveedores con alto grado de integración, capacidad de producción jit (‘justo a tiempo’, por sus siglas en inglés), escalamiento hacia actividades de alto valor agregado, innovación empresarial, amplia red de acuerdos comerciales y mercado interno en crecimiento (Sedeco, 2012).

Gráfico 6. Inversión extranjera en el sector automotor en San Luis Potosí, por país de origen en 2017

Fuente: Elaboración propia con información de Secretaría de Economía (2017).

Ello obedece a que San Luis Potosí se ha vuelto un centro logístico para el traslado de mercancías provenientes de diferentes partes del territorio nacional y hacia Estados Unidos, principalmente. Aunado a esto, la creación y desarrollo de los diversos parques industriales ha sido un factor determinante para la atracción de nuevos inversores al estado (gráfico 6) (De la Rosa, López y Zapata, 2015).

Cuadro 3. Principales actividades económicas en el estado de San Luis Potosí en 2017, por personal ocupado

2.1. Antecedentes de las zonas industriales de la ciudad de San Luis Potosí

El 24 de octubre de 1963, siendo gobernador del estado Manuel López Dávila, la XLIV Legislatura del Congreso de San Luis Potosí declaró, mediante el decreto número 3, la creación de la primera zona industrial en San Luis Potosí (Secretaría General de Gobierno, 1994).

En este decreto, se hace referencia a la propiedad de las tierras ejidales, donde se delimita el polígono de la nueva zona, “integrada por las superficies afectadas en expropiación, para destinarse a la zona industrial de los ejidos de ‘La Libertad’, ‘Joya de San Elías’, antes ‘Arroyos’, ‘El Aguaje’ y ‘Villa de Pozos’, y por los predios adquiridos de particulares, y cuya plena propiedad y posesión son del Gobierno del Estado de San Luis Potosí” (Secretaría General de Gobierno, 1994).

Asimismo, el artículo tercero del mencionado decreto menciona, con respecto a las facultades de enajenación de tierras, que “el ejecutivo del estado estará facultado para enajenar los terrenos comprendidos en la zona industrial a los particulares que los soliciten para el establecimiento de sus industrias” (Secretaría General de Gobierno, 1994).

Posteriormente, el 18 de septiembre de 1981, en el decreto número 460, bajo la gestión del gobernador Carlos Jonguitud Barrios, se crea la “Zona Industrial del Potosí”, la cual se desarrolla de forma “natural”, dado el crecimiento industrial que comienza a darse en esa parte de la ciudad, y ante la necesidad de delimitar esta nueva área de asentamiento de empresas, nacionales y estadounidenses.

Por otra parte, el 3 de diciembre de 1994, el presidente Carlos Salinas de Gortari propuso la reforma al artículo 27 constitucional, la cual fue aprobada por la Cámara de Diputados. Ésta fue una de las condiciones planteadas para la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan) (Alcalá et al., 1996). Dicha reforma cambió las condiciones en las que los dueños (ejidatarios) de los terrenos que comprendían el área que abarcaban las zonas industriales habían vivido hasta entonces, dado que la nueva ley agraria permitió la fragmentación del ejido y la compra de éste por parte de particulares para el desarrollo de nuevas actividades económicas.

Mapa 5. Primera delimitación de la zona industrial de San Luis Potosí, 1963

Elaboración: Lourdes Anahid Cruz Pérez, con datos de Inegi (2017) y Registro Agrario Nacional (2018).

En esa misma línea y política gubernamental, en diciembre de 1994, el gobernador del estado, Horacio Sánchez Unzueta, otorgó al secretario de Fomento Industrial y de Servicios las facultades para la creación y operación de las zonas industriales, que originalmente le correspondían al ejecutivo estatal (Secretaría General de Gobierno, 1994). Con este cambio fue posible reducir los tiempos para el trámite y otorgamiento de tierras a los particulares que solicitaran el establecimiento de nuevos recintos industriales en esta área.

De esta forma, para autores, como Alcalá et al., las tierras se pusieron al libre juego de la oferta y la demanda. Por lo que “en estas condiciones puede suceder que, a la larga, el único beneficiado sea el gran capital trasnacional” (1996). Así, la reforma del artículo 27 constitucional propició la expansión de las urbes sobre las antiguas tierras ejidales, generalmente sin control o planeación; éste es el caso de poblados como La Pila y Jassos, en San Luis Potosí, cuyos propietarios están siendo prácticamente despojados por la presión que ejerce la industria sobre estos espacios contiguos al polígono industrial (mapa 6).

Esta expansión ha propiciado que el crecimiento de esta zona sobrepase la delimitación municipal hasta ocupar parte de los municipios de Villa de Reyes y Villa de Arriaga, con distintos impactos socioeconómicos y ambientales, como la degradación del entorno por efecto del cambio de uso de suelo y la sobrexplotación del acuífero; económicos, por los cambios que ha generado en el salario la industria automotriz y otra serie de inversiones en el sector hotelero, restaurantero y en desarrollos inmobiliarios vinculados a estas actividades; sociales, dado el cambio en los modos de vida de algunas comunidades que tradicionalmente vivían del campo o las remesas, y ahora modifican la dinámica familiar para compaginar las labores del hogar con los tiempos de traslado y la rotación de horarios que implica trabajar como operario en las empresas instaladas en el clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí (Medina, 2006).4

Mapa 6. Clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí (1984-2017)

Fuente: Lourdes Anahid Cruz Pérez, elaboración con datos de Inegi (2017) y ran (2018).

Algunos de los cambios más recientes, relacionados con la zona industrial, se encuentran en el decreto emitido el 11 de junio de 2009 en el Periódico Oficial del Estado Libre y Soberano de San Luis Potosí, con el que se amplía la zona industrial decretada en 1981, incorporando dos predios ubicados en terrenos que ocupaba la hacienda de La Pila y su anexo, el rancho El Jaralito, en la delegación Villa de Pozos, con una superficie total de 191 032 912 m2, destinados para fines “exclusivamente industriales […], el equipamiento y mantenimiento de esta ampliación deberá realizarse por cooperación de los adquirientes de terrenos de dicha zona industrial” (Poder Legislativo del Estado de San Luis Potosí, 2009).

2.2. Zonas y parques industriales en San Luis Potosí

El clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí registraba en 2017 parques privados y dos zonas industriales públicas: zona industrial (zi), zona industrial del Potosí, parque Colinas de San Luis, parque industrial Millenium, Millenium II (Logistik Land), parque industrial Tres Naciones, parque Logistik I, II y III, parque Fundidores, parque Pueblo Viejo, parque del Acero Inoxidable, parque Interzona, parque Integra, parque wtc y parque industrial de Proveedores. Este conjunto de parques abarca una superficie total de 2 899.3 hectáreas aproximadamente (cuadro 4) (Sedeco, 2017).

El total de empresas instaladas en las dos zonas industriales y los parques dentro del perímetro señalado ascienden a 475 unidades, que representan 88% del total de empresas (541) registradas y ubicadas en la capital de la entidad, y que operan en diferentes sectores productivos (Sedeco, 2017).

De las empresas instaladas en estos parques y zonas industriales, sobresalen ocho con capital de origen potosino, que forman parte del grupo de 67 empresas con el mayor monto de exportaciones del estado (clasificadas por Sedeco con base en el número de empleos que generan): lugar 10, Bicicletas Mercurio; lugar 26, Fábricas de Papel Potosí; lugar 28-31, Grupo Acerero; lugar 15, Canel’s (fábrica de chicles); lugar 39, Mecánica Gómez (partes para automóviles); lugar 43, Nacional de Cobre; lugar 44, Nitropiso (pisos cerámicos); y lugar 46, Olefinas (películas plásticas para la agroindustria) (Sedeco, 2017).

Cuadro 4. Parques del clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí, 2018

Dentro del clúster, se localizaban, en 2018, 25 empresas con capital de origen extranjero, de un total de 77: Borg Warner Alternadores de México, S. de R.L. de C.V.; Continental Tire de México, S.A.; Contitech Mexicana, S.A.; Cummins Grupo Industrial S. de R.L.; Cummins Grupo Industrial, S. de R.L. (planta filtración); Cummins Grupo Industrial, S. de R.L. (planta Generator Technologies); Draexlmaier Components Automotive de México, S. de R.L.; Faurecia Exhaust Mexicana, S.A.; Robert Bosch México Sistemas de Frenos, S.A.; SMR Automotive Vision Systems México, S.A.; Valeo Sistemas Eléctricos, S.A. (división Alternadores) y General Motors, entre otras (Sedeco, 2017).

Parque industrial Logistik

El parque Logistik se ubica en la autopista San Luis Potosí-Villa de Arriaga, en el kilómetro seis, en el municipio de Villa de Reyes, a 722 km de la frontera con Laredo, Texas, dentro de
uno de los corredores industriales de mayor desarrollo en el país. Intersecta con las autopistas Nuevo Laredo-México y San Luis Potosí-Guadalajara; además, colinda con la vía principal de ferrocarriles Nuevo Laredo-México.

El parque industrial Logistik (Logistik) nace en 2003 tras la adquisición de los terrenos cuyo fin inicial era expandir la operación de un grupo ganadero de Monterrey, dueño de la razón social Logistik Servicios Multimodales, creadora del parque. El área fue propicia dado que el grupo buscaba una gran extensión de tierra que estuviera conectada por ferrocarril; por ser una zona estratégica y privilegiada, era ideal para la engorda de ganado que tenía proyectado ese grupo empresarial.

En 2005, siendo gobernador de San Luis Potosí Marcelo de los Santos Fraga, el presidente de General Motors México planteó a las autoridades estatales la posibilidad de establecer una nueva armadora en la entidad. El principal requisito para instalarla en San Luis Potosí era contar con un área de 300 hectáreas para la construcción de la ensambladora, más la posibilidad de albergar a sus proveedores en la misma zona.

Ante esta propuesta, y teniendo como antecedente el establecimiento de la compañía Draexlmaier en San Luis Potosí, el gobernador Marcelo de los Santos buscó el respaldo del gobierno federal, y logró la instalación de General Motors en la entidad; “Pusimos a San Luis Potosí en el mapa” (Marcelo de los Santos, entrevista, 2 de agosto 2018).

Mapa 7. Vocación automotriz por regiones en México

Fuente: Sedeco (2012).

Reforzando este argumento, en diversos textos se resalta la aparente inexistencia de San Luis Potosí como polo manufacturero. Cuando se habla de la región del Bajío, ésta se define geográficamente como “los amplios territorios y áreas circundantes; otrora considerado el granero de México, hoy prospectado como uno de los mayores centros manufactureros de toda Norteamérica; ubicado desde la ciudad de Aguascalientes, pasando por Lagos de Moreno, en Jalisco; León, Silao, Guanajuato, Irapuato, Salamanca y Celaya, en Guanajuato, hasta desembocar en la ciudad de Querétaro. Aun cuando orográfica y climáticamente la ciudad de San Luis Potosí no es considerada parte del Bajío, en términos industriales la ubicaremos como la zona más norteña” (Peniche y Mireles, 2015).

A partir del establecimiento de General Motors,5 el gobernador De los Santos planteó un plan de desarrollo integral para potenciar económica, social y culturalmente al estado, entre cuyos puntos destacan la instalación de la nueva sede de la Universidad Politécnica de San Luis Potosí, con el lanzamiento de nuevos programas de estudio (la carrera de Ingeniería en Manufactura es una de las más orientadas al ramo automotor); la creación de nuevas carreras y la ampliación de la oferta educativa orientada al sector automotor en instituciones como la Universidad Tangamanga, la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, la Universidad Tecnológica y el Conalep. Se construyó el Museo Laberinto y se impulsó la creación del Centro de las Artes —ésta última, en lo que fue la penitenciaría del estado—, además de promover festivales culturales que promocionaron a San Luis Potosí en el plano internacional.

Es así como el cierre de las negociaciones entre la empresa ganadera, General Motors y el gobierno del estado hizo posible el nacimiento de Logistik. Este parque tiene como particularidad haber recibido la primera concesión en el país de recinto fiscalizado estratégico,6 denominado Logistik Free Trade Zone (De la Rosa, López y Zapata, 2015). Por medio de Borderless, empresa hermana de la compañía dueña de Logistik, se constituyó una terminal intermodal en donde se proporcionan servicios que permiten reducir el costo de flete, así como agilizar el proceso de transporte (M. Valencia, comunicación personal, 2018).7

En sus inicios, el parque contaba con una superficie de 530 hectáreas, y para 2017 el área se expandió hasta ocupar 2 040 hectáreas, que comprenden tres etapas de crecimiento, denominados parque Logistik I, II y III. Por otra parte, dada su excelente ubicación en el centro de México y su conexión mediante la carretera 57, de la línea férrea de Kansas City y del aeropuerto internacional Ponciano Arriaga, el estado es un punto de conexión hacia Estados Unidos y Canadá. También, gracias a su proximidad a los diferentes puertos marítimos, San Luis Potosí se convierte en un nodo central para el traslado de mercancías tanto a diferentes partes del país como hacia el exterior (mapa 8).8

El parque Logistik, al igual que otros parques privados, ofrece la venta o renta de terrenos industriales, bodegas para stock o terrenos urbanizados (preparados para la instalación de plantas industriales, con agua, luz y pavimento) y tiene una zona residencial privada, dentro de las instalaciones del parque Logistik II. Debido a que se le considera recinto fiscalizado estratégico, el parque también funciona como aduana para realizar el despacho de mercancías en sitio (figura 2) (M. Valencia, comunicación personal, 2018).9

Mapa 8. Carreteras y ferrocarriles del golfo al Pacífico

Fuente: Sedeco (2017).

Figura 2. Zona de maniobras del recintofiscalizado estratégico, parque Logistik I

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

Parque industrial Tres Naciones

El parque industrial Tres Naciones se desarrolló en un área de 175 hectáreas durante dos etapas: la primera abarcó de 1996 a 2001, y en ese entonces ocupaba una superficie de 55 hectáreas, en tanto que la segunda etapa se desarrolló de 2001 a 2013, sobre una extensión de 120 hectáreas (F. Alonso, comunicación personal, 2018).10

Figura 3. Panorámica del parque industrial Tres Naciones

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

Originalmente, este desarrollo tenía alojadas a 51 empresas, de las cuales algunas se declararon en quiebra tanto en Estados Unidos como en San Luis Potosí tras la crisis financiera que se experimentó en el mundo entre 2008 y 2009, por lo que cerraron sus instalaciones en ambas sedes. Después de nueve años, en 2018, el parque tiene registradas 46 plantas activas y una ocupación completa tanto de sus espacios en venta como los de renta (mapa 9).

Mapa 9. Plano del parque industrial Tres Naciones en 2017

Fuente: F. Alonso (comunicación personal, 2018).

1 Estos datos son un promedio ponderado de los que arroja imss, stps y Sedeco para el mismo periodo. Datos obtenidos de asegurados del imss en cifras, enero de 2018, presentación elaborada por Sedeco y Gobierno del Estado.

2 Cabe mencionar que, con la llegada de gm, también se instalaron diversas empresas que suministran distintos componentes a la firma.

3 Aquí se hace la distinción, ya que la industria automotriz se refiere únicamente al producto terminado de armadoras, como serían gm o bmw; los de partes para automóviles son todos aquellos sectores que se encargan de la producción de piezas, acabados y cualquier parte, en general, que compone un vehículo automotor (Gómez, 2018).

4 Dado que el crecimiento de la zona industrial de la capital de San Luis Potosí ha rebasado los límites político-administrativos, para fines explicativos, se decidió denominar clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí a la zona que comprende el primer polígono decretado en 1963, en el municipio de San Luis Potosí, el área de parque Colinas y los parques de Pueblo Viejo, hasta las instalaciones del parque Logistik II, en el municipio de Villa de Reyes.

5 De acuerdo con Rivera, el interés que mostraron las autoridades del estado quedó demostrado con el apoyo que le brindaron a General Motos, toda vez que se destinó, inicialmente, 700 millones de pesos para infraestructura y servicios que requería una planta de la magnitud como la que se construyó en el parque Logistik (2012: 223).

6 Es un régimen establecido en la Ley Aduanera Mexicana que permite a las empresas que operen en su interior introducir, por tiempo limitado, mercancías extranjeras, nacionales o nacionalizadas, para ser objeto de manejo, almacenaje, custodia, exhibición, venta, distribución, elaboración, transformación o reparación y, posteriormente, ser enviadas fuera del país, con el beneficio de exención de pagos de importación (Ley Aduanera Mexicana, 2018).

7 Maricela Valencia fue coordinadora de relaciones públicas del Parque Industrial Logistik I hasta noviembre de 2019.

8 Éste es uno de los principales capitales que posee la entidad y la ciudad de San Luis Potosí. Su posición, en el centro del país, le representa una conexión con 18 entidades federativas a menos de 4.5 horas. Además de la conexión con el norte y centro del país por medio de la carretera 70, el estado se convierte en un nodo entre los puertos del golfo de México y del océano Pacífico. Un aspecto para resaltar de este nodo es que, por medio de él, se lleva a cabo un importante intercambio de mercancías que permite dar salida a la producción local tanto hacia mercados nacionales como extranjeros y, a su vez, permite que las empresas reduzcan costos de logística y distribución de sus productos (Rivera, 2012).

9 El despacho de mercancías se refiere, según el Servicio de Administración Tributaria (sat), al “conjunto de actos y formalidades relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y a su salida del mismo, que deben realizar ante la aduana, las autoridades aduaneras y quienes introducen o extraen mercancías del territorio nacional” (Ley Aduanera Mexicana, 2018).

10 Fernanda Alonso, encargada de relaciones públicas del parque industrial Tres Naciones hasta diciembre de 2018.

3. Transformación de la fuerza laboral automotriz en San Luis Potosí

San Luis Potosí representa, en el imaginario del sector empresarial, una serie de atributos que lo hacen atractivo como punto de destino para la inversión. No sólo significa una ubicación geográfica estratégica, sino que también constituye un lugar con buen clima y una ciudad de tamaño medio que conjunta estabilidad económica, laboral y política; además, brinda posibilidades para hacer negocios hacia el interior del estado, del país y con el resto del mundo.

Cuenta con una infraestructura y capacidad instalada que ha permitido la atracción de capitales orientados a la industria automotriz, la cual propició un potencial de arrastre de otro tipo de actividades manufactureras que plantean nuevos retos hacia el futuro para San Luis Potosí, principalmente en términos sociales y ambientales.

Debido a la articulación global que se observa en el proceso de industrialización de San Luis Potosí, se puede plantear que esta conexión sugiere una mayor adhesión a procesos y decisiones que se toman en el exterior, con repercusiones en la localidad, lo cual ha permitido que la entidad sea considerada por los inversionistas y participe de una competencia internacional por la atracción de capitales.

En 2007, un estudio del Centro de Investigación y Docencia Económicas (cide) señalaba que la posición que alcanzó San Luis Potosí como una de las cuatro áreas metropolitanas más competitivas del ámbito nacional obedecía a la inversión realizada por el gobierno para dotarla de una moderna infraestructura industrial, logística y de servicios. Aunado a ello, un componente importante lo representa el contar con “mano de obra de clase mundial, un clima laboral estable, equipamiento urbano, educativo y de salud. Es decir, la gestión gubernamental se ha traducido en la implementación de obras y acciones que se traducen en un importante incentivo para que inversionistas de cualquier parte del mundo encuentren en el área metropolitana de San Luis Potosí la infraestructura material y humana adecuada” (Rivera, 2012: 215).

3.1. Retos de la mano de obra del clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí

Uno de los grandes desafíos que presentan las plantas automotrices instaladas en el clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí es el alto costo que genera el servicio de transporte de personal. De acuerdo con las empresas, en promedio, gastan hasta 3 000 pesos mensuales por persona, es decir, un aproximado de dos millones de pesos al mes por proporcionar una prestación que el gobierno no puede garantizar como servicio público.

De esta forma, la compañía debe brindar el transporte de manera gratuita al trabajador, lo cual es percibido, en algunos casos, como una condición de mercado y, en otros, como un incentivo esencial para asegurar la permanencia de los empleados en una compañía. Esta decisión de las empresas obedece al déficit de rutas de transporte público y la inversión que esto representaría para el trabajador por las distancias que debe recorrer de su hogar al lugar de trabajo, el gasto que le representaría asumir el traslado, el nivel de rotación que enfrenta la industria por deserción y los turnos en que se divide la línea de producción.

Aunado a lo anterior, las firmas enfrentan una escasez de mano de obra en el área comprendida por la ciudad de San Luis Potosí, los municipios de Soledad de Graciano Sánchez, Villa de Reyes y Villa de Zaragoza, por lo que han recurrido al reclutamiento de personal en otros municipios y localidades fuera de estos espacios, e inclusive fuera de la entidad, lo cual no ocurría hace 10 o 15 años.1

Así, en la relación patrón-trabajador se da una transformación, porque, dada la escasez de mano de obra, las firmas recurren al ofrecimiento de una serie de prestaciones adicionales con el propósito de completar su planta de trabajadores y, a su vez, evitar una alta rotación de personal ante la sobreoferta de trabajo que se genera en la industria por la llegada de nuevas empresas. Además del transporte, se ofrecen otro tipo de prestaciones, como subsidio a comedor; bonos de productividad, por puntualidad y asistencia; incluso, algunas han recurrido al pago de un bono extra para aquellos operadores que recomienden a personas para laborar en la empresa (figura 4).

En esta búsqueda de trabajadores, las compañías suelen coordinarse con la Secretaría de Trabajo y Previsión Social municipal mediante diferentes ferias del empleo realizadas en la alameda, universidades públicas y privadas, así como en otros puntos de la capital potosina. En otras ocasiones, las mismas compañías acuden a plazas públicas y a distintas estrategias para informar a la población sobre la oferta de empleo.

Un fenómeno que ha surgido por la competencia para obtener mano de obra es la “batalla de los sueldos”; según datos de la Asociación de Ejecutivos de la Gestión del Talento Humano de San Luis Potosí (Aderiac), en 2018 los salarios ofrecidos a operarios oscilaban entre 120 y 270 pesos diarios, y esta fluctuación es uno de los principales motivos por lo que los operarios optan por irse a otra empresa, en la búsqueda de un mejor salario (S. Muñoz, comunicación personal, 2018).2

En este sentido, Jaime,3 gerente de recursos humanos de la empresa Eagle Industry (ekk), señaló que uno de los mayores retos para las compañías, en general, es el cambio en la relación de trabajo. La pirámide se invirtió y el poder de decisión está ahora en manos de los operarios. Si bien esto ha permitido que ellos puedan exigir mejores condiciones laborales, también ha hecho que se vayan con el mejor postor; por tanto, el trabajo es el que busca a la gente, ésta es una de las causas de rotación y por lo que el salario se va elevando constantemente. Sin embargo, considera que, en un máximo de cinco años, el salario va a llegar a un tope, y se regulará la competencia. Aunque, en este contexto, no se tenían previstas las cláusulas de renegociación del t-mec4 en el rubro de salarios.

Figura 4. Ejemplos de la oferta de trabajo en el clúster industrial de San Luis

Fuente: Secretaría del Trabajo y Previsión Social de San Luis Potosí (s.f.).

No obstante, “no siempre vas por el dinero; si el ambiente es malo, te regresas a donde estabas”, o al menos ésta es la experiencia de Rosa, operaria de ekk. Para el gerente de recursos humanos, esto es lo que explica su bajo índice de rotación laboral (1.7% contra 5.1% que experimenta el conjunto de empresas instaladas en el clúster industrial de San Luis Potosí, y hasta 7% en otras entidades, según datos de la empresa encuestadora Catch Consulting, 2018) (Clúster Automotriz de San Luis Potosí, 2018); esto se debe, en primer lugar, al ambiente de trabajo; “se van por cinco pesos más, pero después regresan porque acá se sienten cuidados”. En el caso de ekk, la recontratación se revalora cuando la salida del personal ha sido en buenos términos y cuidando las formas.

3.2. Puntos de encuentro

Hay diferentes razones por las que las personas cambian de trabajo o deciden regresar a la industria. En el caso de Luis,5 que trabaja por su cuenta, anteriormente laboraba en Draexlmaier, en el área de componentes eléctricos. Dejó la empresa por motivos personales tres años atrás; como el sueldo y el ambiente de trabajo eran buenos, acudió a una feria del empleo en la alameda para reincorporarse a la empresa. Sin embargo, no se cierra a otras oportunidades, por lo que también busca la posibilidad de laborar en Cummins y bmw. La selección de dichas compañías obedece a que “son las que están pagando un poquito más, aunque están retiradas”. Según Luis, el salario tope de las empresas está entre $1 700-$1 800 a la semana, sin contar los vales extra, y eso es lo que está dispuesto a ganar.

Luis radica en La Virgen, comunidad cercana al Cerro de San Pedro, con base en su experiencia anterior, sabe que “las empresas abren rutas si logran conjuntar a varias personas”, así que no le preocupa el tema de movilidad. Su principal motivación de reintegrarse a la manufactura es generar antigüedad para proteger a su familia, lograr estabilidad, apoyo en salud y una jubilación.

En el otro lado se encuentran casos como el de la empresa Suacero. Ésta se expandió recientemente y abrió una segunda planta, y por este motivo se encontraba en la misma feria a la que acudió Luis. Con respecto a la rotación de mano de obra, el personal de recursos humanos señaló que, en su caso, ésta se concentra principalmente en los jóvenes que aún no definen su carrera o plan de vida. Para esta empresa, es importante apoyar al trabajador en todo momento, y por ello los impulsan a que sigan estudiando y les brindan un soporte económico y flexibilidad para continuar con sus estudios; así es como esta firma ha podido mantener a personal con más de 10 años de antigüedad.

Aunque, para el área de producción, el nivel mínimo de instrucción es secundaria, Suacero contrata operarios con estudios de primaria porque les proporciona capacitación constante. Además, el área de recursos humanos cuenta con un programa que da seguimiento a la “parte emocional” del empleado: cómo se siente, qué problemas tiene. Al igual que en otras empresas, consideran que “si la gente está contenta, se va a quedar”.

Pese a que la superación del personal pudiera parecer contradictoria o constituirse en una amenaza para estas firmas, dada la demanda de trabajadores en la industria, es necesario considerar algunos aspectos que refutan esta posibilidad. Primero, la gran demanda de mano de obra que se está generando en el sector suele vincularse a procesos no especializados, por lo que la mayoría requiere operarios con niveles de instrucción básica.

Segundo, se trata de una industria en la que no se suele contratar empleados que provengan de una posición superior a la ofrecida, por la aparente imposibilidad para igualar las pretensiones salariales previas, y con ello desincentivar la posibilidad de experimentar una alta rotación de personal. Eso explica por qué “todo mundo empieza desde abajo”, como en el caso de Karen,6 que, como operaria de ekk, pasó por un proceso de postulación, evaluación y capacitación para subir de categoría, y por eso considera que “las oportunidades son para quien las quiere”. Ésta es la razón por la que los empleados suelen comenzar desde posiciones pequeñas para ir ascendiendo, según sus aptitudes y la actitud frente a las normas y disposiciones de la firma.

Tercero, vinculado con lo anterior, lo especializado de los procesos y el tipo de maquinaria que cada firma emplea no garantizan la contratación de un operario, toda vez que el conocimiento técnico no es suficiente cuando las personas se incorporan a empresas que, pese al giro o nacionalidad, plantean una filosofía y diferentes métodos de trabajo. Finalmente, un factor que suele tener un peso importante en la lealtad y continuidad del empleado en la empresa es el ambiente laboral.

De esta forma, aquellas empresas que presentan un salario competitivo, adecuadas condiciones laborales, prestaciones por encima de la ley, superación continua del personal, consulta sobre aspectos que permiten involucrar al trabajador y un ambiente de trabajo propicio, parecen reportar menores tasas de rotación en su personal.

Por otra parte, las personas que laboran en las empresas ubicadas en el clúster industrial de San Luis Potosí provienen de distintas comunidades, como se observa en el mapa 10, tanto de San Luis Potosí y Soledad de Graciano Sánchez como de Villa de Arriaga, Santa María del Río, Cerritos, Tierra Nueva, Charcas; las comunidades de San José de Bledos, Estación Jesús María, El Centenario, Boquilla en Villa de Reyes; Cerrito del Jaral en Mexquitic de Carmona; así como de otras más lejanas, como Huizache, en Guadalcázar, y Lequeitio, en San Felipe, Guanajuato. Incluso hay casos en los que operarios o trabajadores optaron por cambiar su lugar de residencia en Hidalgo, Guanajuato, Puebla, Coahuila y otras entidades para incorporarse a la oferta laboral que San Luis Potosí está generando.7

De esta manera, se tiene un alto costo para la empresa que destina una cantidad importante de recursos para hacerse de mano de obra, pero también otros costos sociales y económicos para las personas que tienen que recorrer hasta 170 km diarios para llegar a sus puestos de trabajo y regresar a sus hogares, con lo que invierten tiempo y salud, y se privan de momentos familiares.

Mapa 10. Comunidades donde radica personal que labora en el clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí

Elaboración: Lourdes Anahid Cruz Pérez, con base en las rutas de transporte de las empresas consultadas, 2018.

1 Comentario realizado por un subgerente de recursos humanos de la empresa Valeo, durante un recorrido por la Feria del Empleo realizada en julio de 2018, en la alameda de San Luis Potosí.

2 Sergio Muñoz Martínez, presidente de Aderiac hasta diciembre de 2018.

3 Entrevistado en las instalaciones de la empresa japonesa ekk, parque Logistik I, Villa de Reyes, 21 de junio de 2018.

4 El nuevo Tratado Comercial México, Estados Unidos y Canadá, que sustituye al tlcan.

5 Entrevistado en la Feria del Empleo de la alameda, el 23 de julio de 2018.

6 Se cambió el nombre para proteger su privacidad; entrevistada el 12 de junio de 2018 en las instalaciones de la empresa parque Logistik I, Villa de Reyes.

7 Algunos han cambiado su residencia exclusivamente para trabajar en empresas del clúster industrial de la ciudad de San Luis Potosí; en algunos casos, se deja a la familia; en otros, se mudan después de un tiempo. En cuanto a los trabajadores que vienen de otros municipios, como Charcas o Guadalcázar, prefieren hacer el trayecto de dos a cuatro horas diario, dado que no podrían traer a toda la familia a la ciudad por el alto costo de la vida que representa la capital con respecto al de sus comunidades de origen.

4. Trayectorias personales en la industria automotriz potosina

Las empresas son construidas por las personas, son ellas quienes día a día tejen sus historias, les dan vida. Para comprender los cambios y las transformaciones que se han suscitado
en San Luis Potosí con la llegada de la industria en general, y con el sector automotor en particular. A continuación, se presentan una serie de testimonios de aquellos actores involucrados en este sector. Es el retrato de la vida laboral y familiar de trabajadores de distintas áreas de empresas automotrices, que nos compartieron un poco de ellos, los retos, beneficios y cambios que han experimentado en su área laboral y en la ciudad. Estos fragmentos permiten entender las nuevas dinámicas y estrategias que realizan las empresas y personas, así como las implicaciones que ello tiene tanto en lo individual como para la ciudad, la región y la entidad.

* * *

El señor Goto tiene 63 años y es director de la empresa japonesa ekk, ubicada en el parque Logistik I en Villa de Reyes, San Luis Potosí. Tras siete mudanzas dentro de Japón, todas por cuestiones laborales en el sector automotor, el señor Goto vivió en Tailandia antes de mudarse a México, esto fue alrededor de 2001,1 para la instalación de otra planta de la compañía.

No obstante, considera que su inserción a la cultura mexicana no fue tan difícil, dado que encontraba similitudes entre la comida y las personas de San Luis Potosí con las de Tailandia. El orden, respeto y aprendizaje son parte de la filosofía japonesa, y el señor Goto los práctica cada día. Las personas en su compañía se sienten cuidadas y, sobre todo, tomadas en cuenta porque se les hace sentir como parte de un proyecto que no sería posible alcanzar sin el aporte de cada uno de ellos.

Figura 5. Hidenori Goto, directivo japonés

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

Es optimista frente al futuro de la relación México-Estados Unidos; no le preocupa lo que sucede durante las renegociaciones del tlcan, ahora t-mec, o los cambios en el gobierno mexicano. La empresa, después de todo, vino por el requerimiento de su principal cliente, y sabe que, si perdiera a éste, simplemente buscarían nuevos consumidores.

La relación de ekk con México se puede sintetizar en una frase, que se encuentra a la entrada de sus instalaciones: “ekk es una empresa mexicana de capital japonés”. Por tanto, los cambios en la relación comercial de México con Estados Unidos, o los que resulten de la transición de gobierno, no parecen cambiar los planes de la empresa en San Luis Potosí. Además, tienen proyecciones de crecimiento con una nueva línea de partes, a 10 años, adecuada a las nuevas tendencias y necesidades del mercado.

* * *

Jesús es operario de producción en una compañía automotriz; él es originario de La Estanzuela, comunidad perteneciente al municipio de Mexquitic de Carmona; tiene 29 años, es casado y tiene una niña pequeña. Su cambio a la industria automotriz obedeció al estancamiento experimentado en su trabajo anterior —como él lo define—, la llegada a una zona de confort y la búsqueda de un mejor nivel de vida para su familia. El ingreso que percibía en aquel empleo ya no era suficiente para sus necesidades, que se incrementaron con la ampliación de la familia, así fue que decidió acercarse a la empresa automotriz donde laboraba su hermano.

Tras esa decisión, ya cumplió año y medio en la fábrica; el esquema bajo el cual labora es conocido como 4 x 12, desarrollado por algunas plantas en San Luis Potosí y México. Opera en la lógica de cuatro días, en una jornada de seis de la mañana a seis de la tarde / seis de la tarde a seis de la mañana, y tres días de descanso que se rotan mensualmente.

Un día común en la vida de Jesús se inicia entre 3:30 y 4:00 de la mañana, ya que el transporte que la compañía le brinda pasa a las 4:30, para llegar en tiempo al turno de las 6:00. El regreso a su casa toma igualmente de hora y media a hora cuarenta minutos.

En cuanto a su opinión sobre este tipo de horario, a él le acomoda, dado que puede equilibrar mejor el tiempo entre la familia y su trabajo; sin embargo, señala que esta situación no es tan positiva para los compañeros solteros, y muchos se quejan de la larga duración de su jornada laboral y la monotonía de ésta.

En ese sentido, la empresa busca romper la rutina que puede generar el estar parado o sentado en el mismo puesto de trabajo por largo tiempo, así que organiza a los empleados mediante rotaciones entre equipos de producción, los cuales se integran por seis personas, por lo que, aproximadamente, cada dos horas se cambia el lugar por el de otro compañero, lo que modifica la acción que se realizará. Este movimiento de tareas no sólo evita el agotamiento del trabajador, sino es una forma de capacitación del personal, que garantiza mantener un nivel de fabricación ante la ausencia de un operario y agiliza la inserción de nueva mano de obra, dada la alta rotación que experimenta el sector.

Antes de este empleo, Jesús trabajó durante más de 10 años en el ramo metalmecánico; su adaptación a la actividad actual la considera sencilla, ya que no le fue requerido contar con experiencia o conocimiento previo del área; el tipo de maquinaria con que se labora implica un alto grado de automatización, que aprendió rápidamente gracias a su juventud y al proceso de capacitación que recibió.

Respecto a la historia comunitaria y familiar, el padre de Jesús era ejidatario, como muchos de la comunidad en las décadas de 1970 y 1980; sin embargo, ya no se dedican a la agricultura, más que de manera temporal, para cumplir con los requerimientos que les impone la recepción del apoyo por parte del programa Procampo. Aunque de joven apoyó a su padre cortando maíz, no llegó a considerar seriamente seguir con esa labor.

Al igual que en otras comunidades de donde provienen sus compañeros de trabajo, como son Mexquitic, Charcas, Venado y Pino (Zacatecas), en Estanzuela, los jóvenes ya no aran el campo; “se van a la industria o a Estados Unidos”, aunque esta segunda opción parece ser cada vez menos concebida en su comunidad, lo cual muestra las transformaciones socioculturales que se generaron con el arribo de esta actividad.

En este sentido, culturalmente, señala que como comunidad hay gente que se ha ido superando académicamente, y la relación entre vecinos se modificó por la discriminación hacia los que sólo culminaron secundaria o preparatoria, como en su caso.

Jesús aspira a un crecimiento profesional, el cual fue promovido a partir de su inserción en la industria automotriz; su plan es iniciar estudios de ingeniería los fines de semana, para así poder concursar por un puesto e ingresos más altos dentro de la compañía en la que labora, la cual aportaría un porcentaje de la matrícula universitaria. Jesús subraya que en San Luis hay trabajo y que cada quien llega a donde quiere, que se tienen muchas oportunidades para lograr una vida mejor, y que él está trabajando para conseguirla.

En este caso, el relato de Jesús muestra la transformación no sólo demográfica, sino económica y cultural que experimenta un sector de la población de San Luis Potosí. Esta metamorfosis se observa mediante el cambio en las actividades económicas y, a su vez, en la reconfiguración del espacio con la sustitución de mezquite por asfalto y cemento. Si bien se presenta una sustitución de vocaciones con impactos ecológicos y sociales de distinta índole, también se puede resaltar el apoyo de la industria para la superación y el crecimiento profesional de sus empleados, en una entidad en donde la educación universitaria no es accesible para toda la población por los altos costos que tienen la matrícula y los procesos de titulación.

* * *

El señor Keizo Yamamoto2 es el director de la compañía japonesa Topy Fasteners, en San Luis Potosí. Ha construido una carrera de cuarenta años en esta empresa. Empezó en el departamento de ventas, y de 1995 al 2000 estuvo en Tailandia para realizar lo que después sería su responsabilidad en el plano global: abrir nuevas plantas en diferentes partes del mundo; desde su instalación, búsqueda de terreno, construcción de la nave, contratación y capacitación de personal, hasta el arranque de operaciones.

De 2002 a 2005, se mudó al área de Cantón, en China, para la apertura de una filial. Entre 2012 y 2017, estuvo con el mismo propósito en Vietnam. Fue a partir de abril de 2017 que llegó a San Luis Potosí, para dar seguimiento a la apertura de la fábrica de México, y hasta 2018 se desempeñaba como director general.

El choque cultural para este directivo, acostumbrado a culturas asiáticas, fue muy diferente al del señor Goto. Su referente es la familia japonesa, en la cual se espera mucho de las personas. Cada jefe es visto como un maestro, se le respeta y se le aprende para mejorar, por lo que existe un compromiso en el intercambio de la enseñanza maestro-aprendiz, situación que, señala, no se presenta en México. Para el señor Yamamoto, algunos de sus obreros muestran una resistencia a este tipo de relación cuestionando si realmente el japonés tiene algo que enseñarles.

La dinámica y la lógica organizacional también le demandó un proceso de adaptación con respecto a la forma de operar y a su cultura de referencia, donde un individuo desarrolla habilidades para cubrir dos o más puestos, en tanto que en México se deben contratar muchas personas para hacer labores específicas.

Figura 6. Personal de Topy Fasteners

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

El japonés, así como las personas de otros países de Asia, trabaja por un sueño; desde muy pequeño, tiene un plan de vida, y lo sigue, mientras que los jóvenes en México no parecen tener claridad en estos temas. Es por eso que les resulta tan difícil mantenerse en un lugar, considera el director; o al menos eso pudiera explicar las tasas de rotación que experimenta el sector. En ese sentido, esta población renuncia muy rápido, por lo que se pone en duda su compromiso, y vuelve costosa su capacitación.

Los mexicanos, por otra parte, tienen cosas muy positivas. México es un país de gente adaptable, alegre y dispuesta, pero muchas veces, también, el nivel de capacidad no parece tener una concordancia con el salario que ganan, comparado con lo que experimentó en otros países de Asia.

Como muchas empresas japonesas, su compañía se preocupa por el bienestar de los empleados; además del servicio de transporte, vales de despensa y subsidio de comedor, se conceden algunos beneficios extra para tener más cómodos a los empleados, como el cambio de zapato industrial por tenis industrial. Un día a la semana, se les dan refrescos gratis y se organiza en el comedor el viernes de carne asada. “El corazón de la empresa es la gente que produce”, dice, y por eso hay que tenerla contenta.

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Ana3 tiene treinta años, y los últimos cuatro ha laborado para una empresa japonesa de partes para automóviles. Es la primera vez que trabaja tanto en una actividad industrial como en el ramo de los automóviles; decidió incursionar en este sector porque considera que es una oportunidad de crecimiento profesional y personal. Para Ana, la ideología con que se maneja la compañía representó un cambio en su vida, estaba acostumbrada a recibir retroalimentación de sus superiores en cuanto a resultados y responsabilidades, pero el japonés no hace esto.
Ellos te dicen: “confío en lo que haces y que lo estás haciendo bien”; si algo sale mal, no se castiga, “tomas el error para mejorar”. Además, sin darse cuenta, ha adoptado la filosofía de las cinco S4 como parte de su vida dentro y fuera de la planta.

Entre las cualidades esenciales para desarrollarse en este tipo de compañías están la disciplina, la responsabilidad y la actitud; se considera más importante esta última que cualquier preparación académica o experiencia profesional. El japonés valora mucho que el personal siga instrucciones, que entiendan el porqué de la realización correcta de su trabajo, que lo que hacen “es parte de un resultado”. La diferencia con otras empresas es que aquí se les hace “sentir a los trabajadores que son parte de algo mucho más amplio que el solo proceso que parecen realizar”.

La empresa otorga incentivos que en otras compañías no se brindan: se dan becas a los hijos de trabajadores que presentan buen desempeño académico, se dan más días de vacaciones, se pagan los paros forzados5 y éstos se aprovechan para que los empleados hagan labor social, como pintar escuelas o plantar árboles, entre otras actividades.

Para Ana, el exceso de oferta de trabajo genera una fuerte disputa en la industria, la cual puede llegar a ser desleal, situación que es aprovechada por los trabajadores para volverse más costosos, lo que representa un peligro para la industria local, dada la falta de mano de obra vinculada con el sector automotor.

Además, la lucha por la fuerza de trabajo ha hecho que disminuyan los requerimientos de escolaridad. Anteriormente se pedía el grado mínimo de secundaria terminada, pero ahora se contratan personas con grado de primaria, y el rango de edad de los trabajadores aumentó, ya que actualmente se pueden encontrar en las empresas a empleados de hasta 65 años.

La industria también está optando por contratar personas con carreras técnicas para desempeñarse como operarios en áreas de calidad, manejo de tornos, maquinaria y herramientas. Por el tipo de empleo, se suele solicitar mayormente a personal femenino, especialmente para puestos de supervisión, dado que manejan piezas muy pequeñas y la motricidad fina es una cualidad necesaria en las áreas de calidad, por lo que la mayoría de las funciones de inspección recaen en mujeres.

Uno de los retos más importantes que superar en el trabajo es el ausentismo de los operarios. Para evitar retrasos en la producción, la compañía ha optado por capacitar a todos en un esquema llamado 3 x 1, el cual implica que tres personas distintas pueden manejar una misma máquina; y el 1 x 3, donde una persona está capacitada para manejar hasta tres máquinas. Los operarios pueden ir subiendo de categoría; cuando empiezan a laborar, realizan su trabajo junto con un compañero de mayor experiencia; y una vez que superan este nivel de capacitación, pueden trabajar con cierto grado de autonomía y supervisión; posteriormente, pueden trabajar solos; y el nivel más alto es cuando pueden capacitar a otros. Los puestos de supervisión son el siguiente nivel, una vez escalados los anteriores. Esto implica que los trabajadores se motivan sabiendo que “ellos mismos establecen hasta dónde quieren llegar”.

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Rosa6 tiene 50 años, es operaria del área de ensamblado y cuenta con 10 años de experiencia en la industria; considera que su proceso de adaptación a la empresa fue rápido, ya que estaba acostumbrada a rotar turnos y manejar maquinaria. Su cambio de empresa se debió al exceso de trabajo, amplio horario y un salario no acorde con las condiciones laborales. Intentó trabajar en otras cosas fuera de la industria, pero no le gustó. Las ventajas de esta firma es que cuenta con transporte que pasa a dos calles de su casa y hace una hora de traslado; el horario y las actividades no son tan estresantes, además de la constante capacitación que le motiva a aprender; todo lo anterior es relevante para su permanencia en este empleo.

Entrar a la compañía significó un cambio positivo en su vida, ya no se siente tan cansada y, especialmente, con los vales de despensa, bonos de asistencia y productividad ha logrado un incremento en su ingreso económico y puede continuar pagando su casa.

Respecto a trabajar en una planta japonesa, menciona la importancia de la limpieza; a ella misma le gusta que se procure, ya que en otras fábricas no se le da tanta atención. El respeto entre los compañeros es parte fundamental; no le molesta esta dinámica de trabajo y el orden porque siempre ha sido así en su casa.

Con su experiencia, ha podido enseñar a nuevas compañeras y supervisar su labor. Ella prefiere estar en máquinas; no le gusta estar en una sola cosa, se “vuelve monótono no cambiar de tarea”. Se siente con más libertad al trabajar, pues los jefes no son tan estrictos y le dejan platicar con sus compañeros, y además el trabajo no se le hace pesado.

Lo único que cambiaría es la política que la empresa tiene sobre los bonos de productividad porque depende del rendimiento de sus compañeros el obtener dicho incentivo económico: si ella trabaja y alguien del equipo no lo hace, todos se ven perjudicados.

El horario mixto no le representa un obstáculo, dado que le permite organizar su tiempo; en especial, para las consultas en el Seguro Social. Sin embargo, a veces los horarios de comida son los que se le revuelven porque cambia de turno cada semana.

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Mayra7 es supervisora de calidad en una empresa de partes para automóviles japonesa, con 18 años de experiencia laboral en la industria automotriz, ferroviaria y del acero. Terminó la preparatoria a los 16 años, y, como la situación económica y la edad no le permitieron entrar a la universidad, estudió para secretaria bilingüe. A los 18 años, fue a buscar trabajo en la zona industrial como empleada general (intendencia, archivo), y de ahí fue aprendiendo en diversas empresas de alimentos y talleres de manufactura, utilizando tornos, haciendo maquinado, manejando todo tipo de equipo hasta llegar al sector automotor.

Mayra explica que la situación laboral en 10 años ha cambiado positivamente; antes, cuando trabajaba en otras empresas, ella y sus compañeras no tenían tiempo para su familia, dejaban a sus niños encargados, y si requerían salir por ellos, les decían que era abandono de trabajo y que ya no regresaran (a pesar de haber cumplido su jornada laboral). En algunos casos, le tocaba ser supervisora y brindar permisos; en emergencias, apoyaba a sus colegas aun con riesgo de que las despidieran a ambas, pero, para ella, “tu familia es tu motor, claro que necesitas el trabajo, pero ellos son lo más importante”. Al final, no sentía que su labor y esfuerzo fuera respetado; ella daba parte de su vida a su trabajo para que no se le valorara.

Vivió acoso de compañeros, los jefes les gritaban, no tenía las mismas oportunidades que los demás, pero, a pesar de todo, siempre buscó lo positivo en ese ambiente. También tenía muy claro que no iba a ganar lo mismo si empezaba en otro lugar, porque tendría que comenzar de nuevo e ir subiendo de puesto y sueldo.

Así es como llegó a la empresa japonesa, su contratación la atribuye a esta larga trayectoria en la industria. Al igual que otros trabajadores que laboran en compañías japonesas, subraya la disponibilidad y responsabilidad para el trabajo, y el respeto, como parte fundamental del éxito en la empresa.

Al llegar a su actual puesto se volvió empleada de confianza, lo cual le significó la renuncia a su sindicato, pero también un aumento en prestaciones y salario, tener un equipo de personas a su cargo y llevar a cabo actividades tanto operativas como administrativas. Cuando entró a la compañía, buscaba algo diferente, y había escuchado que ahí todo funcionaba mejor; “te cuidan como persona”, no como en su anterior trabajo, que no tenían enfermería y las personas accidentadas tenían que curarse solas. Mayra tomó la decisión de buscar otra oportunidad en esta empresa nipona porque “tengo una familia a mi cargo y no podía exponerme de esa manera”.

Aunque ganaba más en su anterior empleo, evaluó las oportunidades y condiciones que tenía con lo que le ofrecían; finalmente, cuando hizo el recorrido en la planta, se convenció. Entraron 45 personas al mismo tiempo que ella, y se quedaron 10, pero considera que fue así porque no todos se adaptan o están convencidos de adónde quieren llegar.

La empresa le ofrece tres periodos vacacionales al año, algo que se da en pocas fábricas; además, la filosofía de esta corporación se expresa en una frase que tienen en los vestidores: “cuídate para cuidar a los demás”. Con esto, se siente segura de que si algo pasa estará respaldada por la empresa y sus compañeros de trabajo. El transporte, por ejemplo, la deja casi afuera de su casa; también tienen una normativa de seguridad e higiene muy rígida, gracias a la cual casi no ocurren accidentes.

Para ella la compañía le brinda una mejor calidad de vida; su esposo siente que se pueden organizar mejor en turnos y dinero. Ambos apoyan al gasto familiar, y ella considera que tiene más tiempo para sus gustos, sus hijos y su esposo, ya que es rara la ocasión en que tiene que presentarse al trabajo en sábado o cubrir tiempos extra y, por lo general, le avisan con anticipación si es necesario dedicar tiempo adicional. Además, ella también ve un desarrollo profesional en su persona.

En cuanto a la filosofía de la empresa, está a gusto con el orden; como viene de una formación rígida en casa, se da cuenta de que la delimitación de las cosas hace que todo funcione como debe ser. En la empresa son abiertos y concientes; si surge alguna situación de salud o personal son empáticos, mientras se reponga el tiempo, el trabajo seguirá estando disponible. El respeto entre compañeros le impresiona, y eso es algo por lo que agradece estar ahí. Los jefes “creen en ti, en tus habilidades y entusiasmo”; en ninguna otra firma se ven supervisores que no tengan una ingeniería; ella es una secretaria, y ahí está, ocupando una posición para la cual no estudió, pero la empresa la capacitó.

Figura 7. Personal de piso, empresa ekk

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

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Jaime8 es gerente de recursos humanos en una compañía de partes para automóviles japonesa. Fue enviado dos semanas a Japón para su capacitación inicial, lo cual le sirvió para comprender las raíces del budismo y el sintoísmo en que descansa la disciplina de la compañía. También aprendió que la constancia y el tiempo van creando las habilidades de mejora que se requieren en este tipo de trabajo y que ahora también permean en su vida familiar.

El grupo japonés donde labora decidió invertir en San Luis Potosí tras una revisión exhaustiva; ellos son analíticos, dice; además de considerar la oferta de mano de obra, la cercanía a puerto y a su principal cliente, “la apuesta del corporativo es a largo plazo”; para 2020, tienen proyectado migrar al segmento de partes para autos eléctricos, ya que el mercado mundial va dirigiéndose a ese camino.

Cada persona contratada es un hijo nuevo para la compañía; se personaliza el trato, esperando que todos colaboren y que sientan más calidez durante su jornada de trabajo. Como él fue uno de los primeros empleados contratados por la empresa a su llegada a México, le tocó vivir la inauguración por parte del director general del corporativo, para ello, el director siembra un árbol en las nuevas instalaciones, porque “el respeto y cuidado de la naturaleza también es parte importante de la compañía”.

Atribuye su bajo índice de rotación laboral a tres causas: el ambiente de trabajo, las prestaciones y el servicio de transporte como un factor trascendental, mas no decisivo. El transporte y el comedor “no garantizan la permanencia de un trabajador, pero un mal servicio de comedor sí va a influir en su salida”. La empresa, en este sentido, se preocupa por la seguridad y comodidad del personal; “se gasta mucho en transporte, pero el personal debe ser cuidado desde que sale de su casa y hasta que regresa a ella”. Para este fin, la compañía, originalmente, abrió cinco rutas que cubren al grueso de sus trabajadores porque se concentran en la zona metropolitana de San Luis Potosí y Soledad de Graciano Sánchez, los que vienen de más lejos son de Villa de Reyes y Villa de Arriaga.

Hasta 2018, la empresa tenía poco más de 500 empleados, de los cuales 54% habitan comunidades en Villa de Reyes, Villa de Zaragoza y Santa María del Río, y los más lejanos provienen de Lequeitio, en Guanajuato, el resto de personal vive en San Luis Potosí y Soledad de Graciano Sánchez. A raíz del crecimiento en el número de personal, se ampliaron las rutas a 20, y las nuevas rutas se abren a partir de cuatro personas que la requieran.

El mayor reto para la firma, como para el resto de las empresas que se localizan en la zona industrial, es el cambio en la relación de trabajo. Si bien esto ha permitido que las personas puedan exigir mejores condiciones laborales, también ha hecho que se vayan con el “mejor postor”, la cual es una de las causas de rotación, por lo que el salario se va elevando constantemente. Otro cambio que observa Jaime, con consecuencias para la ciudad y el país, es la venta de las tierras y el cambio en el uso de suelo ante la aparente falta de personas que las trabajen tanto por la transición demográfica como por los cambios en la actividad económica y la falta de apoyo al pequeño campesino.

Figura 8. Planta ekk, la operación cotidiana

Fuente: Fondo Documental Fotográfico Gabriel Figueroa (2018).

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Carlos es un nikkei9 que radica en México desde hace 28 años, creció con la cultura japonesa a la par de la mexicana, y por eso comprende la lógica del mexicano y del japonés. Tiene una amplia experiencia laboral tanto en el sector público como en el privado, y en diversas ocasiones ha participado en actividades relacionadas con el sector automotor. Trabajar en esta industria es un legado indirecto de familia, su madre laboró mucho tiempo como intérprete de empresarios japoneses y jefes de armadoras de autos, y, sin planearlo, Carlos fue siguiendo ese camino, aunque en áreas diferentes.

Carlos es un mediador entre el japonés y el mexicano porque entiende qué sucede de cada lado de ambas culturas. En la empresa que labora, se encarga de resguardar las necesidades de las personas para asegurar su duración, con este fin, desarrolla las rutas de transporte, revisa los bonos y prestaciones o servicios adicionales que se les puede brindar a los empleados; debido a esto, manejan un nivel de rotación de 2.2%, el cual es bajo comparado con el del mercado.

Al igual que en otras compañías, el transporte es uno de los servicios al que más recursos le invierten, dado que tienen personal proveniente de Santa María del Río, Villa de Reyes, Soledad de Graciano Sánchez y San Luis Potosí, aunque 80% de su personal proviene de la capital del estado y su zona metropolitana.

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La señora Nakasone10 es japonesa, migró a México y vive en el país desde 1990, por iniciativa propia, sin conocer a nadie, excepto a su hermano, que en esa época era embajador de Japón en México. “No se disfruta la vida en Japón, todo es trabajar, por eso me vine a México”.

Antes de vivir en México, había sido traductora del directivo de Mazda en República Dominicana. Ingresó a la unam y concluyó la carrera de Arqueología por el gusto de saber más sobre esta nación; “amo a México, toda la riqueza de su historia, la fortaleza de su gente, después de tantas conquistas, por eso quise aprender más del país”.

Este amor a México la hizo buscar trabajos en los que pudiera favorecer al país por medio de la inversión japonesa, así logró que, por primera vez, se cultivara y exportara la calabaza japonesa en Los Mochis y Culiacán.

En Guanajuato fungió también como intérprete entre Vicente Fox y el directivo de Honda, e incluso abogó por instalar su planta en el estado, argumentando al directivo que “Fox, en ese entonces gobernador, iba a ser el próximo presidente, aunque aún no se sabía si esto ocurriría, el director me hizo caso, e instalaron la empresa” en aquella entidad.

La señora Nakasone ha sido una ferviente impulsora de que los japoneses, en México, acaten las normas del lugar al que llegan, hace hincapié en que “deben respetar la cultura y reglas del país y la ley mexicana”. Muchas veces peleó por que a todos los trabajadores mexicanos, en plantas japonesas, se les dieran el imss y las demás prestaciones de ley que no otorgaban compañías mexicanas y de otras nacionalidades.

“San Luis es consciente ahora de su importancia, por tanto, debe invertir en su seguridad, hay que cuidar mucho esa parte”, se debe procurar también el reciclaje y cuidar de la contaminación con tantos deshechos fabriles. También le impresiona la infraestructura y todo el desarrollo que la llegada de industrias, de todos los países, ha generado en el estado, y en particular en la ciudad.

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Toño11 es supervisor de producción en una compañía de partes para automóviles alemana y tiene a su cargo alrededor de 120 personas; además, cuenta con personal de apoyo, denominados “líderes”, que promueven el cumplimiento de la normatividad en el área de producción.

La primera diferencia que encuentra con otros empleos que había tenido es que en la compañía hay reconocimiento al trabajo bien desempeñado, se les motiva a superarse, llevan diferentes certificaciones y, en su caso, compitió de manera interna por el puesto que ocupa hoy en día.

Para él, en su actual compañía, contrario a otras empresas, sus jefes (alemanes) confían en ellos. En su puesto realiza la revisión de estándares de calidad y manejo de conflictos; además, gracias a los cursos de liderazgo que brinda la compañía, le es posible manejar mejor al personal.

“Buscamos la manera de cuidarlos”, comenta con respecto a su gente, señala que la habilidad de las personas depende mucho de ellas mismas, y que tener experiencia les ayuda, pero no siempre asegura que sean los mejores operadores, y de ahí la importancia de la capacitación constante. No es difícil entrar a la compañía mientras tengan “esas ganas de aprender, además, es muy accesible llegar a la empresa, y por eso mucha gente quiere ingresar a la compañía”.

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Bernardo12 migró del norte del país a San Luis Potosí hace seis años para trabajar como gerente de recursos humanos en una empresa alemana de partes para automóviles. El laborar en una compañía de esa nacionalidad le permitió ver que las cosas se hacen diferente, se planea con tiempo para, posteriormente, desarrollar los proyectos en un corto periodo, lo cual es más eficiente para después no tener costos excesivos por una mala planeación.

Al igual que en otras empresas, en la compañía existe rotación y un cambio en el tipo de personal contratado, que responden a una tendencia de mercado. “Con ese boom que se dio en San Luis Potosí, tuvimos que empezar a contratar personas que no tenían que ver con la industria”.

Frente a esta situación, la empresa optó por crear una línea offline para dar entrenamiento a los nuevos trabajadores, es decir, una línea fuera del proceso de producción, pero donde se replica el mismo. Esto permite que los empleados aprendan los pasos y niveles de calidad requeridos, y, una vez que se pasa el periodo de entrenamiento, el operario es enviado a la planta para incorporarse a un equipo de
producción.

Esta estrategia también fue una medida para reducir la presión hacia los nuevos operadores, dado que existe un bono de productividad que se asigna, por línea, a los equipos que logran las metas de fabricación requerida. Igualmente, la exigencia de cierta calidad de los productos hace que sea mejor y menos costoso aprender por fuera para, posteriormente, integrarse a las líneas de producción.

Ante el exceso de oferta de trabajo se busca promover el liderazgo; en esta empresa, se considera que las personas se van por un mal jefe en muchas de las ocasiones, y por ello se pone énfasis en promover un buen ambiente de trabajo. Una estrategia de captación del personal son las redes sociales: Facebook, Linkedin, para todos los puestos.

Otra estrategia son los convenios con las universidades para que los jóvenes se inserten a los procesos de producción mediante prácticas profesionales, por lo que, una vez concluidas, a los 11 meses, éstos puedan concursar por alguna vacante en la empresa.

Además, se cuenta con una escuela para la formación de técnicos, para evitar traer “gente de otras plantas”. Se forma internamente a las personas, específicamente, para mandos medios, y de esta forma no encarecen el mercado laboral y dan oportunidad a sus propios trabajadores. “Típicamente, para contratar un gerente o una nueva vacante administrativa, nos arriesgamos con nuestra gente, preferimos irlo coucheando para que vaya creciendo dentro de la organización; la gente lo valora, y se mantiene el interés por quedarse en la compañía”.

También promueven que las mujeres se integren a carreras técnicas, ya que se necesitan más ingenieras; desde las universidades con las que se relaciona la firma, se busca encaminarlas a este tipo de profesión, se le apuesta más a la actitud que a la experiencia, “no se está casado con un perfil”, hay más jóvenes13 que gente con experiencia; y esa mezcla de generaciones ha sido exitosa para la planta en San Luis y en México. Se busca comunicación, claridad en los roles, en especial, de liderazgo, expectativas y conciencia de las virtudes del trabajador, y áreas de oportunidad para el crecimiento personal y profesional.

En cuanto a la deserción laboral, se tiene identificada una población entre 18-26 años donde se concentra el mayor porcentaje, lo cual no significa que ya no contraten personas en ese rango, pero se pone más énfasis en el proceso de selección para detectar posibles riesgos de rotación.

Parte de la filosofía alemana que caracteriza a la empresa es que “es tan grave gastar de más como de menos”. Se busca pensar a 18 meses, cinco años; medir y rediseñar cosas para que se vaya dando en el largo plazo, es una característica particular de la compañía.

En México, el personal muestra cierta flexibilidad que permite hacer las cosas, en el plano cultural, el tema de la puntualidad nos falla como mexicanos, la disciplina nos falta, no nos comprometemos con hacer las cosas en tiempo. No obstante, “la estructura y disciplina del alemán se conjuntan con la creatividad del mexicano, combinamos lo mejor de ambas culturas, y podemos hacer las cosas”, esto es lo que parece ser una de las múltiples explicaciones sobre por qué la empresa continúa en México y se plantea nuevos proyectos en el país.

El problema de la alta rotación de personal radica, en opinión del director, en que las empresas que están llegando no se coordinaron entre sí, y el hecho de ofrecer más dinero termina encareciendo el mercado y provocando la rotación, dado que las personas están en su derecho de ir por un mayor salario. Se debe visualizar que la competencia de mano de obra no es el ámbito de San Luis, pues “somos empresas globales, se compara el low cost de salarios de México con los de Vietnam, Taiwán, Malasia; y con este aumento en los salarios, tenemos que tener cuidado en seguir siendo atractivos”.

Otro problema que no percibieron las autoridades de San Luis Potosí fue el mantenimiento y la mejora en la infraestructura, la movilidad, el alto número de calles con baches y sin la adecuada iluminación. En contraparte, la llegada de nuevos hoteles, universidades y restaurantes ha ido creciendo, y el problema de rotación de personal es también parte de esta nueva dinámica social que experimenta la ciudad.

Finalmente, Bernardo comenta que, en el caso de su compañía, no han traído personal a más de 40 km de la planta, por los altos costos que esto implica y porque, a pesar de la rotación (5%), aún pueden cubrir sus vacantes con personas que habitan en la ciudad.

1 Siete veces han sido las que ha cambiado de residencia en Japón como responsable de recursos humanos. Después se mudó a Tailandia para establecer una nueva compañía, en 2001. Tras Tailandia, se mudó de regreso a Japón con el Grupo nok (matriz), y volvió dos veces más a Tailandia hasta 2009. Luego se movió entre las diversas empresas del Grupo nok, e inclusive en el corporativo; y finalmente llegó a la empresa ekk en San Luis Potosí, en 2013. En total, se ha mudado 13 veces.

2 Entrevista realizada el 30 de mayo de 2018 en las instalaciones de Topy Fasteners, parque Logistik II, Villa de Reyes.

3 A partir de aquí, el nombre de operarios y administrativos fue cambiado para proteger la privacidad de las personas entrevistadas. La entrevista se realizó en las instalaciones de la planta, parque Logistik I, Villa de Reyes, el 12 de junio de 2018.

4 La filosofía de las cinco S se creó en Toyota, en la década de 1970 y agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia; son cinco, por sus siglas en japonés: clasificación u organización: seiri; orden, seiton; limpieza, seiso; estandarización, seiketsu; y disciplina, shitsuke.

5 Son paros en toda la línea de producción de una planta, ya sea por mantenimiento, disminución de pedidos, u otras razones, y al menos se realiza uno al año.

6 Entrevista realizada el 21 de junio de 2018 en la planta, parque Logistik II, Villa de Reyes.

7 Entrevista realizada el 12 de junio de 2018 en las instalaciones de la empresa, parque Logistik I, Villa de Reyes.

8 Entrevistado el 21 de junio de 2018 en las instalaciones de la empresa, parque Logistik I, Villa de Reyes.

9 Se les denomina así a los hijos de japoneses casados con extranjeros y nacidos fuera del país de origen. Entrevistado el 22 de junio de 2018 en las instalaciones de la firma, parque Logistik II, Villa de Reyes.

10 Entrevistada el 5 de julio de 2018, en San Luis Potosí.

11 Entrevistado el 15 de agosto de 2018 en las instalaciones de la empresa, San Luis Potosí.

12 Entrevistado el 14 de agosto de 2018 en la planta, San Luis Potosí; se cambió el nombre para proteger la privacidad del gerente.

13 El promedio de edad de la empresa es de 35 años en empleados administrativos, y entre 36-37 años en operarios.

Consideraciones finales

Si bien la industrialización de la ciudad de San Luis Potosí puede considerarse como un proceso que lleva poco más de 50 años, esta dinámica se ha consolidado en los últimos 15 mediante la instalación de empresas relacionadas con la industria automotriz. Con la llegada de estas nuevas compañías, se observa una metamorfosis tanto en el tejido urbano como en la estructura social, con diferentes implicaciones económicas, ambientales y sociales.

En el caso de las experiencias aquí recabadas, se puede apreciar una suerte de superación y capacitación de un segmento del personal (operario), que ha logrado identificarse con la firma y mantener una trayectoria laboral dentro de ella. Sin embargo, lo que también resalta de estas líneas es que la mayoría de las empresas no están absorbiendo la mano de obra calificada que sale de las universidades con títulos de técnicos profesionales o de licenciatura, como se aprecia en el cuadro 5.

En 2018, las únicas posiciones solicitadas con carrera universitaria o más suman, entre administrativos, ingenieros, metrólogos y gerentes, 336 puestos requeridos para toda la industria,1 contra los 3 455 operarios de diferentes áreas, a quienes se les exige un grado de educación máximo de técnico y un mínimo —en el que se encuentra la mayoría de los contratados— de primaria y secundaria terminadas.

Además, en la mayoría de los casos, los puestos con mayor responsabilidad y cualificación se cubren con los propios trabajadores que, mediante el dominio de distintas fases del proceso de producción, aspiran a un mejor salario y a un ascenso en la posición que ocupan dentro de la empresa; esto, entre aquellos que aseguran cierta lealtad y fidelidad a la compañía. Asimismo, el costo y todas las implicaciones de sustituir a un supervisor parecerían ser menores a las que conlleva una nueva vacante de obrero (en términos de ingreso y dada la alta rotación de este sector en particular).

Por tanto, una mejor educación no garantiza dentro de este segmento la inserción a una industria, dado que ésta no se arriesga a contratar personas que fácilmente pueden cambiar de firma. Por esa razón, las compañías automotrices están optando por formar sus propios cuadros desde las posiciones inferiores, con lo cual logran, por un lado, un mayor proceso de integración a la firma a partir de capacitación interna y, por otro, reducir costos por rotación.

Esto es una característica de empresas extranjeras con una filosofía y visión vinculadas con la cultura de su país de procedencia, la cual parece permear en la vida y forma de trabajar de la mayoría de sus empleados, o al menos eso refleja su narrativa sobre las ventajas y bondades de laborar bajo estos sistemas.

Las diferencias que parecen surgir de las lecturas de los directivos japoneses sobre el mexicano, en el ámbito laboral, parecen relacionarse, más que con la cultura de procedencia, con la propia filosofía de la empresa y con la diversidad y cantidad de países en los que estos directores han estado involucrados para la apertura de nuevas plantas.

Por otro lado, la apuesta educativa por carreras vinculadas con la industria automotriz parece funcionar cuando llegan nuevas inversiones, debido a que tienen que contratar a personal con diferentes perfiles, lo cual no ocurre cuando se busca suministrar de capital humano a la industria ya instalada, dado el desarrollo interno de cuadros de trabajadores desde los escalafones más bajos de las firmas.

Se visibilizan, entonces, el reto y la necesidad de vinculación entre la triple hélice: gobierno, academia e industria; para generar sinergias que permitan a las universidades comprender las necesidades reales del sector y, a su vez, el desarrollo de capacidades técnicas y blandas que logren responder no sólo a los retos tecnológicos que demanda la industria, sino que garanticen una mano de obra con capacidades y criterios para la toma de decisión, el ejercicio de liderazgo y la innovación de procesos tanto en las diferentes fases de producción como en las diversas áreas de la empresa.

Para la industria, una apertura que propicie una adecuada capacitación, garantice perfiles apropiados y facilite la identificación de nuevas carreras para el presente y futuro de la manufactura; y, finalmente, con el gobierno, en la búsqueda de políticas que no sólo fomenten y den certeza a la inversión, sino que también promuevan el desarrollo del capital humano y condiciones dignas de trabajo.

Cuadro 5. Demanda de trabajadores del sector automotor en San Luis Potosí por tipo de puesto, 2018

La situación del mercado laboral potosino invita a reflexionar porque, a pesar de que la industria automotriz parece haber incrementado los niveles de vida de personas que antes no podían aspirar a ningún tipo de capacitación, o a salarios más justos, éstos aún no alcanzan un nivel que se considere deseable, y además se limita a trabajos específicamente operativos. Existe una necesidad de repensar el orden actual de las cosas: mejorar las jornadas laborales midiendo cuidadosamente el factor tiempo ante la productividad; revaluar la pertinencia de la migración de los trabajadores a la ciudad y cómo influye en su salud y vida familiar y, finalmente, buscar dónde colocar el talento profesional desaprovechado.

Tales constituyen agendas que estarán dirigiendo no sólo la política pública de la entidad y las instituciones encargadas de velar por la seguridad y el bienestar de la población, sino que también será tema que atender por la propia industria, así como una preocupación de la academia para mantener en la mira de la sociedad estos temas y brindar alternativas tanto para estas situaciones como para las nuevas problemáticas relacionadas con ella.

1 Encuesta de la consultora Catch, realizada a una muestra significativa del sector automotor en noviembre de 2018.

Referencias

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